Asesoría en el Proceso de Entrega Recepción

La Administración Municipal y su Entrega - Recepción

La entrega y recepción, representa un acto administrativo de interés público y se constituye como un proceso formal, mediante el cual el Ayuntamiento que concluye su gestión, hace la entrega de la Administración Municipal al Ayuntamiento que lo releva, la cual incluye la información correspondiente a los recursos humanos, materiales, financieros, patrimoniales; así como, los asuntos concluidos y en trámite. Todo ello derivado de las funciones y la prestación de servicios a su cargo, de acuerdo con mandato Constitucional.

El artículo 115 Constitucional, determina que los estados tienen como base de su división territorial y de su organización política y administrativa, el municipio libre, el cual es gobernado por un Ayuntamiento, al que se le otorga ejercer el gobierno municipal de manera exclusiva.

Le concede también facultades para aprobar los bandos de policía y gobierno, los reglamentos, circulares y disposiciones administrativas de observancia general dentro de sus respectivas jurisdicciones, que organicen la administración pública municipal, regulen las materias, procedimientos, funciones y servicios públicos de su competencia y aseguren la participación ciudadana y vecinal.

En el desempeño de las funciones y en la prestación de los servicios a su cargo, los municipios tienen que observar lo dispuesto por las leyes federales y estatales. Para el cumplimiento de esas disposiciones que regulan su gestión administrativa y financiera, la Constitución también les ha otorgado la competencia de administrar libremente su hacienda, conformada por los rendimientos de los bienes que les pertenezcan, así como de las contribuciones y otros ingresos que las legislaturas establezcan a su favor, considerando las contribuciones, y tasas adicionales, que determinen los Estados sobre la propiedad inmobiliaria, de su fraccionamiento, división, consolidación, traslación y mejora así como las que tengan por base el cambio de valor de los inmuebles.

A su vez, cuentan con las participaciones, cubiertas por la Federación con arreglo a las bases, montos y plazos que anualmente determinan las Legislaturas de los Estados; así como con los ingresos derivados de la prestación de servicios públicos a su cargo.

A la par de las atribuciones de que gozan los municipios, para captar y administrar los recursos que integran la hacienda municipal, está la que reciben los Ayuntamientos para ejercer dichos recursos en forma directa, o bien, por quien ellos autoricen, conforme a la ley.

Dicha facultad no es discrecional, los recursos públicos deben ser gastados responsablemente, para que al término de cada ejercicio fiscal y especialmente cuando concluya el periodo constitucional de los Ayuntamientos, éstos rindan cuentas claras y hagan entrega de la administración municipal, conforme a los criterios establecidos en cada una de las normativas que regulan la gestión financiera de este nivel de gobierno, entre las que se encuentran las siguientes técnicas, cuya base metodológica es fundamental para diseñar y aplicar los controles internos, necesarios para el funcionamiento institucional de los Ayuntamientos, en los ámbitos administrativo y presupuestal:

·    Proceso administrativo: Planeación, organización, dirección, ejecución, control y evaluación.

·    Presupuesto por programas: proceso integrado de formulación, ejecución, control y evaluación de decisiones tendientes a lograr una mayor racionalización de la función administrativa, que parte de una clara definición de objetivos y metas.

·    Presupuesto basado en resultados: instrumento metodológico que tiene por objeto, que los recursos públicos se asignen prioritariamente a proyectos que generen más beneficios a la población y que se corrija el diseño de aquellos que no están funcionando correctamente.

Por eso, los Ayuntamientos deberán tener conciencia de lo importante que son para la administración municipal dichos instrumentos metodológicos, puesto que la experiencia indica que cuando los soslayan, y no observan debidamente la leyes y reglamentos que norman la actividad financiera municipal, un porcentaje considerable de ellos entregan de manera parcial los bienes, fondos y valores, así como la información y documentación generada por la captación, administración y erogación de los recursos públicos; algunos, incumplen con esta obligación; y otros, la hacen extemporáneamente. Al final, los ciudadanos son los primeros afectados por el bajo desempeño de las funciones y deficiente prestación de los servicios a cargo de los Ayuntamientos.

Determinante ha sido en la evolución de la gestión financiera del sector público, la Modernización Administrativa puesta en marcha por el Gobierno Federal en la segunda mitad de la década de los 90’s; donde destaca la “Reforma al Sistema Presupuestal” (RSP), acontecimiento que dio origen a los esfuerzos que se vienen haciendo para avanzar en la armonización de la contabilidad gubernamental en México.

La modernización se instrumentó para fortalecer el Sistema Integral de Administración Financiera Federal, a través de la implantación de una Nueva Estructura Programática (NEP), la Planeación Estratégica, una Política de Recursos Humanos, un Sistema de Evaluación del Desempeño (SED), a través de Indicadores, la Devolución de Responsabilidades y Recursos a los Estados y Municipios, del establecimiento de Términos de Actuación Institucional y de la Reingeniería Organizacional.

Esta reforma, entre otros aspectos buscó modificar el sistema integral de planeación-programación y presupuesto, llevado a cabo a partir de 1977. Desde entonces se ha buscado dar mayor transparencia a la organización gubernamental y a sus acciones, orientar el gasto público a las prioridades sociales, optimizar operaciones de tesorería, determinar rumbo, marcar prioridades y ritmo, mejores resultados, brindar mejor servicio, más calidad en los bienes y servicios públicos, mayor participación ciudadana y acercar al proveedor del servicio con el cliente.

En el marco de esa  Reforma al Sistema Presupuestal y dado el monto de los ingresos públicos que la federación transfiere a los gobiernos estatales y municipales, derivados de la Coordinación Fiscal, en 1999 los gobiernos estatales, a través de las Secretarías de Finanzas o similares, incorporaron a su sistema presupuestario la Nueva Estructura Programática, la Planeación Estratégica y un Sistema de Evaluación del Desempeño, a través de indicadores, para ordenar y orientar mejor sus recursos, transparentar su gestión y medir sus resultados.

Con esta medida, pusieron en marcha las acciones para homologar sus sistemas presupuestarios y contables, con el objeto de hacer frente a las exigencias derivadas de la descentralización de programas y recursos federales condicionados, en apego al Capítulo V, que se adicionó a la Ley de Coordinación Fiscal, para institucionalizar los Fondos de Aportaciones Federales, a partir de 1998.

Esta experiencia, permitió que en el siglo XXI se iniciaran las acciones para implantar sistemas contables, para mejorar las operaciones y actividades en los municipios, ya que la mayor parte de éstos quedaron rezagados en comparación con el avance mostrado por los gobiernos estatales; situación que incide en el funcionamiento institucional de los Ayuntamientos y por consiguiente en la prestación de los servicios a su cargo, así como en las responsabilidades que les fueron transferidas junto con los recursos que les descentralizaron en los Fondos de Aportaciones Federales.

Las atribuciones y responsabilidades a cargo de los Ayuntamientos están plenamente establecidas en los preceptos jurídicos y diversas disposiciones federales, estatales y municipales, las cuales varían según la entidad federativa y el municipio de que se trate, pero en esencia tienen el mismo propósito: encomendar tareas específicas al municipio y establecer criterios respecto de las operaciones y procedimientos para que este nivel de gobierno ofrezca más y mejores bienes y servicios a la ciudadanía.

Entonces, si el Gobierno Municipal es el que más contacto tiene con los ciudadanos, esta relación sociopolítica lo obliga a mejorar su desempeño con el objeto de proveerles con calidad más bienes y servicios; para lograrlo, debe promover eficaces y eficientes prácticas administrativas y de operación.

La legislación que regula la actividad financiera Municipal es una clara guía para avanzar en ese sentido; destacando las normas jurídicas para el control de gestión, pues, las leyes Orgánicas Municipales establecen: “Los Municipios, para el cumplimiento de sus fines y aprovechamiento de sus recursos, formularán planes y programas de acuerdo con las leyes de la materia”. Sin embargo, los datos indican la completa ausencia de planeación municipal y los programas que de ellos se desprenden, ya que:

Existen marcadas debilidades en la programación y asignación de los recursos bajo los términos de esos documentos de previsión básico para orientar el gasto público, no obstante que la normatividad señala que el presupuesto de egresos debe estar fundado en programas que señalen objetivos, metas, unidades de medida y responsables de su ejecución, tomando como referencia el Plan Municipal de Desarrollo.

Esta insuficiencia estructural hace que los Municipios no presenten la información cualitativa que se requiere para conocer razonablemente los avances de los objetivos que guían los esfuerzos y recursos de los Ayuntamientos para dar respuesta puntual a las variadas demandas ciudadanas. Comprobándose que los planes de desarrollo que presentan los Municipios tienen una falla de origen en su formulación.

Además, no presentan indicadores conforme lo señala la Ley de Coordinación Fiscal y los Manuales de Operación de los Fondos federales III y IV. Esta ausencia de datos dificulta la fiscalización de los recursos, para conocer si los fondos fueron aplicados a los fines que para cada tipo de gasto corresponde, si beneficiaron directamente y en qué medida a sectores de población que presentan condiciones de rezago social y pobreza extrema.

Las debilidades que presenta la Administración Pública Municipal en el ciclo de la gestión pública, en gran medida se deben al cumplimiento parcial de las normas que tienen que ver con la planeación, programación, presupuesto, control y evaluación, lo cual se refleja en sus procesos, operaciones y transacciones, así como en la rendición de cuentas, la transparencia y los resultados. Este cumplimiento relativo ha impedido razonablemente que un importante número de Municipios superen su atraso administrativo, lo cual es una desventaja para que hagan frente al rezago económico y social de su jurisdicción.

Todo esto incide en la rendición de cuentas que los Ayuntamientos hacen regular y periódicamente ante los Congresos Locales, Órganos de Fiscalización y demás Organismos de Control, interno y externo. Los efectos de esta problemática son visibles al término de cada ejercicio y durante el proceso de entrega y recepción. Por lo tanto, la Administración Pública Municipal está obligada a trabajar bajo un enfoque de procesos, que inicia y concluye con la entrega y recepción, independientemente de los ejercicios intermedios, ya que ésta es un indicador que califica el desempeño de los Ayuntamientos. No es solo entregar y recibir; se trata de cumplir eficaz y eficientemente las funciones y la prestación de los servicios a su cargo, conforme lo establece la constitución y las leyes reglamentarias, manuales y procedimientos.

Por lo tanto, es fundamental saber como Integrar el Sistema Operacional con base en el Marco Integrado del Control Interno, para cumplir los requerimientos establecidos en la Ley General de Contabilidad Gubernamental, desde el inicio del proceso de entrega – recepción municipal, mismo que ofrecemos de manera profesional y con garantías del cumplimiento de los siguientes principios:

1.- Planificación Participativa.

2.- Administrar los Riesgos.

3.- Disposiciones Legales e Instrucciones por Escrito.

4.- División de Funciones.

5.- Delegación de Autoridad.

6.- Unidad de Mando.

7.- Separación de Funciones Incompatibles.

8.- Ámbito de Supervisión.

9.- Registro de Todas las Operaciones.

10.- Documentación sobre las Operaciones.

11.- Fianzas.

12.- Comunicación Interna y Externa.

13.- Acceso a la Información.

14.- Partida Doble para Registrar las Transacciones Financieras.

15.- Contraloría Interna.

16.- Rendición de Cuentas.

17.- Auto Evaluación del Marco Integrado de Control Interno.

18.- Criterios de Medición sobre la Producción de Servicios.

19.- Costo – Beneficio del Control Interno.